Глава 3.
Управление
эффективностью

К середине 2015 года сформировался ряд новых внешних и внутренних условий, влияющих на деятельность Компании. В 2015 году Компания провела системную работу по повышению эффективности.

Существенно выросли требования Госкорпорации «Росатом» по динамике ключевых показателей эффективности (КПЭ): цели, которые были поставлены на 5 лет, теперь нужно достичь за 2–3 года. Госкорпорация «Росатом» ставит перед Топливной компанией ТВЭЛ сверхзадачи по росту минимум на 30% свободного денежного потока и производительности труда, а также по снижению на 30% себестоимости продукции, условно-постоянных затрат и запасов.

В условиях падения мировых цен на ЕРР единственно возможным способом сохранения прибыльности Компании является снижение себестоимости продукции. На данный момент между целевыми и прогнозными показателями себестоимости до 2018 года существует разрыв, преодоление которого необходимо для достижения поставленных задач.

В 2015 году Топливная компания ТВЭЛ (а также ПАО «КМЗ», АО «УЭХК» и ПАО «МСЗ») стала пилотным дивизионом в ПСР-проекте Госкорпорации «Росатом» «Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли» по разработке деревьев целей и матриц «хосин канри» (X-матриц).

Был проведен ряд стратегических сессий — совместной работы ключевых руководителей Компании по подготовке стратегически значимых решений. Цели данных сессий:

  • поиск и проработка решений для покрытия «разрывов» между целевыми и прогнозными показателями;
  • обеспечение единого видения относительно сложившейся ситуации, принимаемых решений и планов.

Стратегические сессии стали основным инструментом планирования мероприятий по преодолению разрывов между целевыми и прогнозными показателями Компании.

В работе использовались новые подходы и инструменты, позволяющие сфокусировать усилия руководства по поиску необходимых решений:

  • дерево целей — декомпозиция стратегических инициатив Компании до уровня начальника цеха предприятия;
  • матрица «хосин канри» — обеспечение полного соответствия целей, направлений, тактических программ, показателей мониторинга на различных уровнях управления.

В результате стратегических сессий 2015 года:

  • разработаны деревья целей Топливной компании ТВЭЛ и ее предприятий;
  • сформированы X-матрицы (тактические планы) руководителей Топливной компании ТВЭЛ и ее предприятий;
  • запланированы мероприятия по компенсации разрывов между целевыми и прогнозными значениями показателей;
  • на основе X-матриц разработаны КПЭ и показатели мониторинга генеральных директоров (ГД) и заместителей генеральных директоров (ЗГД) по экономике и финансам, производству, технологии, коммерции, персоналу;
  • выбран командный КПЭ руководителей Топливной компании ТВЭЛ — показатель ССДП и командные КПЭ каждого предприятия.

Таким образом, к началу 2016 года были уточнены цели и направления повышения эффективности деятельности, закреплена ответственность за выполнение целей. Было принято решение о целесообразности формирования в составе дерева целей Топливной компании ТВЭЛ единой ветки по повышению эффективности деятельности; упразднено деление на текущую деятельность и деятельность будущих периодов; определен период долгосрочного горизонта — 10 лет. Теперь вся деятельность по повышению эффективности представляет собой как краткосрочные шаги (например, не требующие инвестиций мероприятия: сокращение запасов, условно-постоянных затрат, оптимизация сроков протекания процессов), так и значительные по времени и объему преобразования, которые требуют привлечения инвестиционного ресурса (модернизация производств, создание и развитие новых производств, формирование НПО и др.).

Наиболее значимыми направлениями повышения эффективности деятельности в 2016 году являются:

  • снижение затрат (затраты на производство, себестоимость ядерной продукции, стоимость функции, условно-постоянные затраты);
  • снижение запасов;
  • управление активами (развитие производственных площадок, управление непрофильными активами, управление вспомогательными активами);
  • повышение операционной эффективности (рентабельности по группам продукции);
  • концентрация и модернизация производств;
  • создание научно-производственного объединения на базе трех конструкторских бюро и предприятия по производству газовых центрифуг;
  • улучшение процессов (реализация предложений по улучшениям, реализация ПСР-проектов).

Реализация целей повышения эффективности

Долгосрочные задачи в рамках Стратегии на 2015–2030 годы Ключевые проекты Индикаторы эффективности, включенные в КПЭ руководителей Достижения ТК ТВЭЛ в 2015 году
  • Выполнение мероприятий по оптимизации и концентрации производства.
  • Программа модернизации разделительных производств.
  • Подготовка к переходу на новую технологическую платформу по обогащению (газовые центрифуги нового поколения).
  • Максимально широкое внедрение ПСР и вовлечение в ее развитие всех функциональных служб.
  • Проекты повышения операционной эффективности.
  • Проекты повышения долгосрочной эффективности будущих периодов.
  • Оптимизация запасов по ядерной продукции.
  • Оптимизация запасов по товарно-материальным ценностям.
  • Концепция развития площадок.
  • Формирование НПО.
  • Оптимизация потребления энергоресурсов.
  • Внедрение ПСР.
  • ССДП.
  • Производительность труда.
  • Себестоимость
    обогащения
    и фабрикации.
  • Условно-постоянные затраты.
  • Запасы.
  • Сокращение условно-постоянных затрат на 10% к 2014 году.
  • Рост производительности труда на 53% (в действующих ценах) к 2014 году.
  • Завершена концентрация конверсионного передела на АО «СХК».
  • Три площадки получили статус ПСР-предприятий, четыре предприятия являются кандидатами и добиваются этого звания.
  • Реализовано около 1,5 тыс. личных ПСР-проектов, что на ~1,3 тыс. проектов превышает значение 2014 года. Экономический эффект составил 1 475 млн руб.
  • Сотрудниками Компании подано более 108 тыс. предложений по улучшению с экономическим эффектом 388,7 млн руб.
  • Запущена работа по созданию НПО на базе Новоуральской площадки.

Заложенный фундамент эффективности АО «ТВЭЛ»

Программа «Новый облик» (2007–2014 годы)

В 2007 году на предприятиях, входящих в контур АО «ТВЭЛ», была начата реализация программы «Новый облик», направленной на повышение эффективности работы и увеличение производительности труда.

Перед АО «ТВЭЛ» стояла задача повысить конкурентоспособность предприятий с одновременным обеспечением высокого качества продукции и безопасности. Для решения задачи было необходимо:

  • снизить издержки,
  • оптимизировать структуру предприятий,
  • диверсифицировать производство.

Реализация программы шла в тесном взаимодействии с профсоюзами, органами местного самоуправления, региональными властями. АО «ТВЭЛ» активно участвовало в социальных проектах и развитии регионов присутствия. На предприятиях были организованы регулярные встречи с трудовыми коллективами, ветеранами и молодежью, открытые обсуждения различных вопросов, связанных с реструктуризацией.

В результате предприятия фабрикационного, разделительно-сублиматного и газоцентрифужного комплексов добились заметных успехов. Так, производительность на ПАО «МСЗ» выросла в 3,5 раза, а в производстве порошка и топливных таблеток экономический эффект от проведенной реорганизации составил около 3 млрд руб. Если средняя зарплата на заводе в 2006 году составляла 15 тыс. руб., то в 2010 году — более 43 тыс. руб.

Гемба-офисы

В цехах предприятий созданы информационные центры управления производством (гемба-офисы). Они позволяют наглядно увидеть и оценить влияние каждого работника на стоимость продукции и финансовый результат всего предприятия. Таким образом создается важный канал визуализации участия каждого работника в управлении затратами.

Проект «Выявление резервов»

Одним из значимых направлений повышения эффективности является реализация масштабного проекта по выявлению резервов в конверсионном, разделительном и фабрикационном переделах Госкорпорации «Росатом». Основные усилия сосредоточены на следующих направлениях:

  • повышение эффективности энергетического хозяйства и потребления энергоресурсов;
  • оптимизация потребления услуг сторонних организаций и собственных подразделений;
  • оптимизация расходов на персонал;
  • оптимизация расходов на неядерные материалы;
  • оптимизация расходов административно-хозяйственной деятельности;
  • сокращение остатков товарно-материальных ценностей и незавершенного производства;
  • оптимизация использования площадей (в т. ч. непрофильных активов);
  • оптимизация соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.
3
млрд руб.
Экономический эффект от проведенной реорганизации в производстве порошка и таблеток

Концепция управления себестоимостью (2014–2015 годы)

С 2014 года в Компании ведется системное управление себестоимостью. Система управления затратами принята как Концепция управления себестоимостью ядерной продукции и отражена в КПЭ 2015 года.

С 2015 года ответственность разделена по направлениям себестоимости. По каждому виду затрат ответственность закреплена персонально в виде понятных и конкретных целей: от уровня старшего вице-президента и далее по сквозной вертикали за всеми специалистами, включая каждого «лидера малой группы» на производстве.

93%
Уровень контроля затрат через систему КПЭ в 2015 году

Уровень контроля затрат через систему КПЭ, %



Какие задачи стоят перед АО «ТВЭЛ» в среднесрочной и долгосрочной перспективах?

НАТАЛЬЯ ВЛАДИМИРОВНА
НИКИПЕЛОВА
Старший вице-президент по финансам, экономике и корпоративному управлению

Глобальные рыночные вызовы Госкорпорации определяют краткосрочные и среднесрочные цели Компании как значительно напряженные. В ближайшие два-три года перед ТВЭЛ стоят сложнейшие задачи по росту производительности труда, портфеля заказов, выручки, скорости производственных процессов, свободного денежного потока, а также снижению себестоимости и запасов. Рост эффективности будет осуществляться как за счёт краткосрочных мер, направленных на оптимизацию бизнес-процессов и загрузку мощностей, так и за счёт инвестпрограмм.

Алексей Антонович Григорьев
Старший вице-президент по стратегии и маркетингу

За последнее десятилетие в условиях жестокой и открытой конкуренции ТВЭЛ выиграл все тендеры на обеспечение восточноевропейских АЭС ядерным топливом. Наиболее показательной и резонансной была победа в тендере на поставку ядерного топлива для АЭС «Темелин», после которой чешский оператор АЭС досрочно выгрузил все ТВС производства Westinghouse с их полной заменой на российское ядерное топливо.

Среднесрочные задачи ТВЭЛ определяются стратегическими целями Компании и сложившейся ситуацией, которая характеризуется рыночными угрозами и ужесточением конкуренции. Приоритетные задачи — удержание рынков Восточной Европы, дальнейшее продвижение на китайский рынок, развитие второго ядра бизнеса. Одно из важнейших направлений для всей отрасли — замыкание ядерного топливного цикла в рамках проекта «Прорыв».

Задачей на более долгосрочную перспективу является не только удержание рынков, но и приобретение существенной доли рынка реакторов западного дизайна. Мы планируем решить ее путем активного продвижения перспективного топлива ТВС-КВАДРАТ, опираясь на стандартные требования большинства энергокомпаний об обязательном наличии альтернативных поставщиков. Выполнение всех этих задач позволит реализовать стратегические цели по сохранению роли глобального поставщика на рынке фабрикации топлива.

Приоритетные задачи — удержание рынков Восточной Европы, дальнейшее продвижение на китайский рынок, развитие второго ядра бизнеса.